数字化转型背景下的零售业：构建高绩效组织交付方式与架构治理

一、数字售业式架导读

在专栏中我们谈到在数字化变革的化转背景下，我们谈到当前零售业数字化变革的型背效组空间代理刷人气背景、如何劝阻老总进行数字化变革以及IT部门怎么施行数字化变革，景下当前怎么完善高绩效组织交付形式的构建高绩构治BizDevOps概念模型以及VSM价值流管理的关系以及DevOps的体系演变，以及EA企业构架的织交本质剖析，同时针对数字化变革的付方整治及背后理念也进行了讲解，随后也对业务构架的数字售业式架设计、模式、化转创新做了剖析，型背效组以及业务构架下应用构架的景下设计与设计模式、策略等；同时又补充了数据构架、构建高绩构治技术构架与构架整治相关，织交后面将分为2条线进行，付方1条线作为企业构架的数字售业式架变迁，1条线作为新技术革命。

二、美团当前产品和服务范围

美团定义自己是零售科技公司，以“零售 + 科技”的战略弘扬“帮你们吃得更好，生活更好”的公司使命。

自2010年3月创立以来美团持续推进服务零售和商品零售在需求侧和供给侧的数字化升级，在2018年9月20日，美团在港交所挂牌上市。当前产品和服务全景图如下：

大众点评：大众点评作为国外重要的本地生活消费决策参考平台，多年来精耕本地生活消费领域，深受广大用户的信任和喜爱。我们的业务覆盖了吃喝玩乐游购娱等生活场景，通过极具辨识度和公信力的“星级”和“评价”产品，为数亿用户提供了全面、可信的消费决策根据。为更好满足用户探求城市的需求，大众点评在原有星级和评价的基础上，以信息流产品方式，助力用户发觉更多好去处。

小象商场：小象商场为美团自营零售业务，定位为社区村民的“30分钟快送药房”，采用“手机App+线下服务站”的模式，通过在社区筹建的集储存、分拣、配送为一体的便民服务站，为社区村民提供生鲜食杂日用及配送服务。目前，小象商场已在深圳、上海、深圳、广州、武汉、苏州、杭州等多个城市上线。在美团“零售+科技”战略聚焦下，小象商场承载着“深耕即时零售，提升消费体验”的任务，是公司在线上零售探求的核心业态之一，给一二线城市用户带来线上零售即时达的消费体验，解决城市家庭追求快速、品质服务的需求。

美团优选：立足生鲜食杂零售，服务千万社区家庭，美团优选立足生鲜食杂零售，是美团具有战略性的新业务领域之一。2022年10月，美团优选即将将品牌定位升级为“明日达药房”，并推出全新的品牌口号“真的真的省”。美团优选采取“今日下单+次日自提”的模式，为社区家庭用户精选高性价比的蔬菜、肉禽类、乳制品、酒水啤酒、家居卫浴等品类商品。通过覆盖城乡的自提点网路，为消费者提供高性价比的商品和服务，满足消费者对省和便利的需求，目前已覆盖全省近3000个市县区。自2020年底，我们推出“农鲜直采”计划，与全省多个地方政府完善合作，加大优质农产品源头直采的力度，加速优质农产品从原产地直达社区，通过科技创新推动改善农产品生产、分配、流通、消费各环节，并带动需求牵引供给、供给创造需求的更好动态平衡，让城乡市民受惠的空间代理刷人气同时也让农户实现创收。

美团电商：美团电商是美团旗下的B2C电商业务。秉承精选店家、严控品质的理念，旨在为消费者提供更省心的购物体验，服务人们对品质生活的追求。美团电商通过平台和自营等多种形式，甄选海量商品，精准满足用户的多元化消费需求，同时帮助平台店家有效触达目标受众，拓展线上经营阵地。

快驴进货：快驴进货是美团旗下的餐饮供应链平台，帮助餐饮商户以更低成本、更高效率来获取安全可靠的菜品供应，让餐饮采购更简单。快驴进货同步发展“自营+平台”的业务模式，在采购环节一方面向下游供应商直采大宗商品，另一方面引入各地批发商，助力平台伙伴共同发展；在销售环节既有自建团队进行市场、客户拓展，又帮助各地批发商拓展业务；同时自建仓储管理系统、配送网路与团队，为顾客提供优质履约服务。截至2022年，快驴进货布局了全省41个城市，为百万家商户提供“全、省、稳、好”的餐饮供应链服务。拥有3000+品牌菜品、超5万SKU商品、超28万商品资质，并提供源头严初审、食品安全严把关、24小时无忧售后的全面保障，实现手机下单、送货上门的高效采购模式，帮百万店家节约了采购时间与成本，助力平台伙伴共同发展，共享机遇。

美团配送：美团自动车配送以自研L4级手动驾驶软硬件技术为核心，与美团即时零售业务结合，形成满足公开道路、校园、社区、工业园区等室内全场景下的手动配送整体解决方案。自2020年起，自动配送车已在上海、深圳等多地步入常态化试运营阶段，运营汽车超500台，日均营运超16小时，截止2022年6月，已经累计配送近220万单。

美团徒步：美团徒步在全省各个城市举办美团自行车、电单车业务，提供红色、便捷的共享出游服务，是美团出游蓝筹股重要的组成部分。我们力求为城市可持续发展提供低碳智能的解决方案，通过技术创新和硬件升级，不断优化全流程徒步体验，为低碳出行提供更好的服务。其中，美团自行车致力为城市居民提供通勤接驳服务，满足用户短途接驳出游需求；美团电单车则满足用户中短途多场景低碳出游需求。

美团支付&金服：美团金融服务平台创立于2016年，以“场景+金融”模式，携手合作伙伴建立开放生态，为美团平台用户和商户提供底层帐户、支付通道、信贷、保险和理财等金融解决方案。

其它业务介绍，可参考官网：

三、美团-王兴创业历程

王兴先后创业校内网、饭否、美团网，校内网期间创业伙伴是王慧文、赖斌强，饭否则招来原百度工程师穆荣均、廖凯、郭万怀、杨俊、付栋平。由于用户下降平缓，王兴后转而面向白领做 SNS 网站“海内网”，但用户扩散平缓，后 2008年 3 月开心网推出“抢车位”、“偷菜”小游戏，引爆社交传播。海内网确定失败后，王兴回过头煮饭否，2009 年饭否用户突破 100 万，且迎来第一个付费用户。但在一系列公共风波后遭到舆论、监管的压力暂停。停滞期间，2009 年 12 月，王 兴 为不让团队散掉成立美团网。

四、美团-团购业务盛行

从门户、搜索广告到团购，团购是 3.0 版本的营销。根据《九败一胜》中李志刚对王兴的访谈，王兴觉得“互联网营销的发展模式，第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标顾客是才能投放高昂广告的大企业。第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业...第三阶段是团购，通过交易来对消费者进行更精准的推广，服务本地小型企业...”美团业务以团购起家，团购的本质是延后付费的促销广告，在门户网站和搜索引擎把握用户上网路径的关键节点时期，大量资金不足的中小企业被互联网拒之门外，团购模式为企业提供流量导出、线下获客、交易撮合等全流程服务，并且通过折扣券/消费券模式实现按疗效付费，降低促销风险。

团购模式包括 Daily deals、Publisher deals 模式。Daily deals 模式的代表包括 Groupon、美团网，即精选内容每日推送，创业早期美团网每晚只卖一件商品，涉及吃喝玩乐且折扣很大;Publisher deals 模式的代表是聚划算，即由商户申请，平台初审后推广至用户，与 Daily deals 的核心差别在于平台方不主动寻求商户促销，而是承当被动中立的初审角色。两种模式泾渭分明，前者借助地面销售人员推广，实现线下餐饮、娱乐等商户信息线上化，IT、CMS 等系统提高履约效率增加成本，后者凭着平台流量吸引商户，从而进行初审推广。事实上，美团网、聚划算被称为“千团大战”的唯二成果，二者在各自业务模式下坚持正确逻辑战胜其他市场竞争者。

2008 年 11 月，安德鲁·梅森成立 Groupon，意为 Group of coupon，推行每日让利，即每晚为用户提供最低折扣的消费券(one deal a day)，也就是后来的 Dailydeals 模式。

Groupon 与美团网理念有所差别，核心差别在于价值获取来源以及成本管控。据《九败一胜》记载，美团网前市场总监左潇曾是 Groupon 中国区第一名职工，他2011 年加入美团网后对比两家公司，认为 Groupon 坚持店家第一、消费者第二，并且向商户抽取较高佣金;相反，美团网坚持消费者第一，商家第二，从消费者头上获取价值，但是佣金率较低。王兴觉得 Groupon 花钱过分“大手大脚”，由俭入奢易，但由奢入俭难，后期成本管控很难执行。

美团网是全省首家 大规模推广的团购网站，此 后竞对加速入场，团购成为创 业领域最大的风口。2010 年 3 月 4 日美团网上线，3 月 15 日窝窝网上线，3 月 18 日拉手网上线，此外 24 券网等网站也在 3 月上线。2010-11 年团购是互联网最热门的创业领域，因为预收费、现金流良好，商业模式十分清晰，也因而大量创业者加入行业竞争，团购市场竞争十分激烈。

美团网与王兴之前创业经历不同，校内网、饭否、海内网均为偏向社交类型的网站，商业模式更“轻”，而团购则须要线下履约，如何管理地推团队，处理与线下商户的关系对王兴而言是全新的挑战。

美团 网定位“本地 生活服务商”，聚焦服务团 购而非实物团 购。本地生活服务包括 KTV、影院、餐饮、美发、美甲等。据《九败一胜》记载，王兴追忆“这些领域的团购总价低，毛利也较低，而 2011 年团购市场发展最好的是实物团购，例如化妆品，这些品类的订单毛利 较高。”但实 物团购须要仓储 、配送，且全 国都是统一市 场，因此初创企业与传统电商相比没有差异化优势，因此美团网固守服务团购为主，实物团购基本控制在 10%以下。

五、美团-团购业务胜出

美团网是全省首家大规模推广的团购网站，此后竞对加速入场，团购成为创业领域最大的风口。2010 年 3 月 4 日美团网上线，3 月 15 日窝窝网上线，3 月 18 日拉手网上线，此外 24 券网等网站也在 3 月上线。2010-11 年团购是互联网最热门的创业领域，因为预收费、现金流良好，商业模式十分清晰，也因而大量创业者加入行业竞争，团购市场竞争十分激烈。根据领团网统计，2010 年 3 月至 2011 年 12 月全省团购网站数目最高达 5877 家，但 2011 年 6 月来因为融资难度加强，行业步入资本寒流。2011 年下半年开始的资本寒流造成大量前期扩张的企业现金流紧张，开始大规模裁员。

2011 年团购市场处于混乱的快速发展期，主要彰显在谎报融资数据、虚假中奖、恶意挖人等。据丁西坡报导，2010-11 年团购网站在未完成融资时就发出融资成功的新闻，主要是为了鼓舞内部斗志以及在与店家谈合作时彰显自身的实力。从制造轰动效应的角度来说，开一场融资新闻发布会是立竿见影的事情;此外 ，部分团购网站中奖过程中“暗箱操作”，或不兑现奖品;糯米网总经理沈博洋 2011 年接受专访时透漏，某些团购网站甚至到糯米网某市的办公室公开挖人，被职工轰出去时嘴巴还喊着 ‘诱惑条件’，后窝窝网大规模将拉手网华东区整个团队 200 多人挖走，而当时窝窝网本身早已拥有较为完备的华东区域团队，后来两股团队整合也出现问题。

美团网在人员、营销策略上思路清晰，执行坚定，整体效率更高。美团网在行业混乱时期通过媒体沟通会向公众公示后台中奖数据、银行帐户余额等，据丁西坡报导，美团网的措施收到正面反馈。尽管因为创业经历、江湖地位等诱因 ，美团融资额比拉手网、大众点评等更低:截止 2011 年 4 月，拉手网获得 3 轮共 1.6 亿美元融资，大众点评网获 C 轮 1 亿美元融资，美团网获得 6200 万美元融资，但美团网并未追随其他竞对花钱“大手大脚”。2011 年团购竞争最激烈的时侯，美团网主要竞对人员扩张迅速，拉手网、窝窝网人数都在 5000 人以上，团宝和 24 券的职工人数也在 4000 以上，而美团网人数则在 3000 以内。

美团网初期营销更重视精准投放，主打线上广告。竞对融资后主要投放线下广告，2011 年 5 月 10 日，拉手网宣布艺人葛优成为拉手网的品牌形象代言人，诠释拉手网的“低碳幸福新主张”。2011 年 1 -6 月，拉手网销售营销费用为 5050 万美元。团宝网 2011 年全年宣布投放 5.5 亿元广告，糯米网宣布投放 2 亿元，大众点评网宣布投放 3-4 亿元广告，其中多数广告更多是品牌推广，而非疗效转化。相反，美团网主打线上广告，网络传播。美团自上线即筹建“邀请返现”制度，用户约请好友注册美团网后可获得 10 元奖励，助力口碑传播、社交传播。据王兴讲演，美团网会员 70%是通过同事介绍加入的，即口碑、社交传播。而团购生意规模扩大的本质是需求驱动的，即行业供给几乎无限，但是平台的竞争优势应该是通过大量用户吸引商户，而不是面向商户打广告。

产品层面美团重视用户体验，细节优化行业领先。团购的本质是切走中小商户的广告预算，通过团购商户向消费者优惠，同时平台赚走部份收益。相比同业竞对，王兴成立美团网算得上 “谋定而后动 ”，把团购的商业模式想清楚后成立企业， 而非由于追逐热点。基 于上述商业模式，美团网率先推出团购券过期未消费后退货的举措，而当时部份竞对依赖消费者这部份冲动消费获取收益，据《九败一胜》记载，当时过期未消费的沉淀资金约占总交易额的 5~10%，按照 2010 年拉手网销售额 10亿元测算，沉淀资金约为 0.5-1 亿元，而据拉手网招股书，2010-11 年拉手网分别巨亏 0.7 亿元、4 亿元，与之相比美团 2011 年推出后须要退还消费者 0.1 亿元左右 的 资金，因此美团此举对竞对比自身影响更大。

此外，美团网首创邮件反馈机制、建立客服中心。消费者付款购券后收到邮件券密码，消费者凭券密码抵达店家消费，消费后邮件通知“您已成功消费这张美团券”。消费后，美团都会向用户征集评分及改进意见，以帮助平台和店家改进服务 。美团还是首家构建小型客服中心的团购网站，2011 年 1 月，美团投资建设小型客服中心。据丁西坡报导，在美团内部，公司会组织高管团队听取消费者的投诉，持续改善业务。

尽管如此，根据团 800 统计，2012 年前美团并未与其他竞争对手拉开差别，我们觉得 2010-11 年团购市场格局的主要推动力在于资本，即融资额决定业务扩张速率，美团通过营运、人员、营销等方 面的精细化营运一定程度上填补了资金的劣势，但并未明显拉开与竞争对手的差别。

美团后续的一些拉开差别举措：

美团关键转折点-干嘉伟：

美团网 2012 年最大的变化是引入干嘉伟。干嘉伟 2011 年 11 月加入美团，担任COO，负责美团网供应管理，直接管理销售部、品控部、编辑部、销售支持部、客服部、商品团购部等。干嘉伟新官上任三把火:

2014 年美团开始拓展饭店业务，在同程、去那儿所忽略的本地住宿市场大力拓展，并凭着美团在餐饮、健身等多业务领域的积累不断渗透高星级酒店。1H15 美团酒店旅游事业群整体交易额达 71 亿元，其中旅馆业务交易额为 53 亿元，旅游业务为18 亿元。消费者通过美团消费的旅馆间夜量 3356 万，美团已成为中国第二大酒店在线交易平台。其中，移动端交易额占比 96.6%，消费者从订购到消费的时间为 30 分钟;美团酒店商户覆盖率超过 95%，成为地域覆盖最广的旅馆在线交易平台。通过美团买渡假产品的人数超过 1000 万，主要满足消费者假日休闲场景中的周边游需求。

2014 年腾讯注资大众点评、百度竞购糯米网，团购市场竞争再度激化。2014 年年 1 月百度糯米宣布要新建 400 城，大众点评要新建 100 个城市分站。大众点评、糯米网均加强下沉市场的投入，通过减少佣金率等方法角逐商户。

市场份额的差别主要来自市场策略的差别。美团主打三四线以下城市，大众点评在一二线城市布局更好。但团购发展存在显著的先发优势:三四线城市中每 一个城市商户数目少，一旦产生签 约合作，美团通过半自动化结款、短信反馈等机制 构建建立的服务体系，后来者很难再劝说店家。更重要 的是，消费者一旦产生行为习惯 ，很难修改。而一二线城市商户数目较多，且竞争对手主要在一二线城市布局，竞争所须要的资金十分大，而且很难产生稳固的市场优势，因此我们注意到 2014 年美团成交额与三四线及以下城市团购成交额高度重合，反映其在下沉市场的绝对市场地位，而主打一二线城市的大众点评一直未能完全渗透一二线城市，增速落后于美团。

多重诱因下美团与大众点评合并。根据虎嗅报导，2015 年美团同时开拓订餐、团购、电影票、酒店等业务，现金流较为紧张，而 2015 年美团并未完成融资。我们觉得，美团与大众点评在 2014 年成交额差别的拉开主要因为竞争策略不同引起，但美团与点评在各自市场取得稳固地位后，互相渗透仍可能是一场鏖战。同时红杉资本、腾讯积极推进双方合并，最终 2015 年 10 月 8 日，美团与大众点评网即将宣布合并，合并后公司市值达 150 亿美元。合并以后的新美大，成为一家吃喝玩乐一站式服务平台，覆盖全省超过 2800 个市县区，拥有用户近 6 亿，日订单量突破 1300 万单，2015年总交易额超 1700 亿元。

美团网在团购业务的成功并非由单一诱因引起，而是多重诱因 。如王兴言，“战争不是用拼 搏和牺牲组成 的，而是由忍 耐和熬煎组成的”。如果从市场份额的数据上抖音业务下单24小时，我们看见美团网自 2012 年 3 月起与竞争对手拉开差别，主要缘由在于:1)2011 年下半年开始的行业资本寒流，竞争对手在腹部城市白热化竞争，缺乏造血能力;2)2012 年 2 月干嘉伟总结“狂拜访，狂中单”思路，3 月一线地推人员明晰思路;3)美团网采取差异化竞争思路，聚焦腰尾部城市，而其他竞对聚焦头 部城市。头部城市竞争难度大 ，战线很长，腰尾部城市商户 数量少，竞 争 不 激烈，且一旦 领先才能够贡献稳定现金流。

六、美团-到店业务确立

美团与大众点评合并前 后，外部环境出 现显著变化。变化主要有三: 1) 美团与大众点评合并后在团购市场进一步巩固市场地位，市场份额接近 80%;2)百度在 2016年经历“魏则西”事件后舍弃 O2O 战略。根据虎嗅报导，2016 年中，百度董事长兼首席执行官李彦宏紧急召回任旭阳，接替百度前战略顾问何海文。何海文是百度外卖等 O2O 业务的力推者，而任旭阳回归、陆奇加入、马东敏复出等风波连续出现，反映百度对 O2O 战略的注重程度显著增加。百度糯米作为 O2O 战略的一部分，虽然不像订餐被卖，但早已全面转广告业务，同时在 2017 年 4 月、8 月百度糯米两次裁员;3)2015 年 6 月，阿里巴巴、蚂蚁金服共同投资 60 亿元重启口碑，同时支付宝更新9.0 版本，增加“商家”和“朋友”一级入口，“商家”由口碑营运。

内外部业务环境变化下，美团完成首次组织构架调整，业务优先级逐渐转变。2015年 7 月 1 日美团发布公告，宣布筹建订餐配送事业群和饭店旅游事业群。7 月 27 日王兴发布内部信，增设到店事业群、全资子公司猫眼电影 。其中订餐配送事业群总裁由原中级副总裁王慧文兼任，酒店旅游事业群总裁由原中级副总裁陈亮兼任，到店事业群总裁由 COO 干嘉伟担任，猫眼电影 CEO 由原中级副总裁沈丽兼任。根据丁西坡采访，在王兴提出“打造一家超过 1000 亿美元估值的公司”后，外卖业务是当时美团内部最重点的投入方向。

七、美团迎接后起之秀抖音的到店之战

7.1、KA和非KA对于流量规模及用户结构的获客需求

品牌宣传有获客需求，商家对到店平台有品元丰拉新需求，其中:1)品宣主要是为了扩大爆光，增强或维持品牌声量，扩大店面(品牌)知名度;2)获客主要为扩大客群，获取新客。品宣主要用于品牌偏长效的传播及品牌形象树立。品宣获客疗效主要取决于平台的流量规模及用户结构。首先从品宣疗效来看，抖音流量规模大，品宣效果好。抖音借助较大用户量级及使用时长凝聚了大量流量，同时，平台流量分发以算法主导，精准度及分发效率较高，为本地商户提供了较多爆光机会，提供了较好的品宣疗效。其次是抖音较为丰富和多样的用户结构，能实现较好的获客拉新。抖音广泛覆盖各年纪层及城市线用户。从年纪层来看，抖音用户年纪分布相对均衡，相对美团，对高龄人群也实现了较好覆盖;再者是城市线级，美团业务相对主要集中在高线，对低幼人群覆盖相对较弱，通过抖音可补足美团覆盖程度较低的高龄及低线用户。此外，本地生活LBS推送机制为非KA店家提供爆光机会。本地生活LBS的推送机制，短视频可小范围定向推送给分店周边用户，扩大非KA商户对分店周边人群的曝光量，实现小范围内的爆光密度，对店家一定区域内知名度提高及更长周期内的转化和成交有所帮助

7.2、KA和非KA对于引流销售需求

商家的引流销售需求:主要为分店的日常经营，常态化销售服务(即疗效广告)，在消费者有订购意愿时进行影响，增加分店对目的性消费者的触达以提升销量。两大平台在属性(娱乐VS交易)和模式(券找人VS人找店/券)上的不同，带来对不同品类(决策成本+供给弹性)适配度的不同。抖音是娱乐内容平台“货找人”冲动消费，匹配低决策成本+高供给弹性品类。抖音是娱乐内容平台，模式上也主要是“货找人”模式，是内容信息流中算法推荐和用户潜在需求间的随机碰撞，非目的性特性导致抖音“冲动消费”属性强。需求端看更匹配高频低客单的“低决策成本”的品类;供给端看更适宜能常态化团购折扣，供给弹性高可薄利多销的品类，如贡茶快餐甜品美食等。美团是强心智交易平台“人找货”目的性消费，匹配高决策成本+低供给弹性品类。与之相反，美团是带有明晰心智的交易平台，同时供给全面，口碑体系成熟，提供较高的“决策价值”，因此需求侧看，更加适配于“高决策成本”品类，如消费低频，决策周期长、客单价高的正餐、到综及酒旅。同时，供给侧看，这类低频消费的店家供给弹性较低(非常依赖场地)，薄利也不能“多销”，因此须要防止常态化团购折扣过多对存量收益的侵蚀，对这类低频品类而言，美团适量团购+CPC为主的引流结构更为合适。低频高决策成本品类难在抖音形成交易闭环，更多是抖音种草，美团下单(抖音深折驱动情形除外)

7.3、抖音与美团的平台本地生活核心逻辑差别剖析

抖音-娱乐内容平台+“券找人”，冲动消费属性强:抖音是娱乐内容平台，提供的决策价值相对有限;且券找人模式下，从内容迸发到下单的决策链路很短，场景+话术煽动下冲动消费属性强。

美团-高决策价值平台+“人找店/券”，多是重决策目的性消费:美团本身交易心智明晰，用户决策包含从发觉需求→搜索→决策→下单的完整链路，其中每位环节美团均能提供较高价值:1)搜索环节:美团信息呈列简明高效;2)决策环节:积累了150亿+高价值评论，提供的决策价值高;3)交易环节:提供多/全/新的店家供给，更容易满足消费需求，形成交易闭环

低决策成本品类(一般消费频次较高，客单价低) :抖音内容/场景触发后可直接产生交易闭环。抖音的丰富内容及生动场景为这类高频随机性强的消费提供了挺好的触发点，用户刷到相关内容和团购券后，需求被触发，较低决策成本下，用户直接在抖音下单，形成从内容触发到成交的完整交易闭环。

这类低决策成本品类美团占比先前就低:低决策成本品类消费本身决策成本极其低，以至于极少有用户专门到美团搜一搜，看看评论再去做消费决策;也因而，美团到店在这种品类上的份额十分小。高决策成本品类(一般消费频次较低，客单价高) :决策周期长，美团为其提供高决策价值，抖音很难产生交易闭环。正餐、酒旅等品类决策成本较高，周期较长，消费频次较低，消费确定性也较强，用户冲动消费可能较低。因此虽然抖音内容真的引起了用户兴趣，用户可能也是先点收藏(除非抖音提供深折)，再到美团等能提供较高决策价值的平台研究决策，并在供给更丰富的美团下单，抖音在这类低频高决策成本品类上难产生交易闭环。

所以假如从低决策品类切入，抖音逐步积累内容评价和用户习惯，未来比拼的就是服务侧怎样去提高商户到店管理能力，与商户构建起信任和利益关系。

八、到店业务未来剖析

到店属于本地生活业务，不同于电商等把线上作为一种销售渠道，本地生活团购引流属性远强于交易属性:如下图示意，可以看见无论是电商、社区团购、外卖、打车、电影票等线上SKU占比全部SKU比重早已达到相当高的比值，线上是直接的销售渠道，销售额越高越好。而对于到店大多数品类而言，线上团购或套餐等占比全店SKU虽然比重特别小，本质上还是一种“引子”或者引流广告，用于获客(降低初次消费的成本)或吸引用户到店(到店后再通过加点其他正价SKU来赢利)，因此并不是销售渠道，而是引流方法。对于一种引流方法而言，精准度和销售额一样甚至更为重要，因此对店家来说，团购券不是销售额越高越好(除非大多数券都十分精准的销售给增量客群)。(下图中，电影票和酒店线上化程度也较高，团购的渠道属性会更强，但电影票和酒店本身一直是低频高决策成本、供给弹性低的品类，仍然不适合于抖音货找人模式来销售)

另外低频品类供给约束很强，很难薄利多销，因此店家须要保证正价的单子尽可能多。对店家而言，顾客也可分为存量客户(已有到本店消费的意愿或是本店常客老客)及增量客户(如新客，很久未到店的老客)。因为常态化团购折扣难以仅领取给增量新客或仅用于老客召回，常态化团购销售很可能更多还是流向存量客户，从而损伤分店存量赢利，而少量团购折扣拉新+常态化CPC广告是更好的引流结构:

少量团购引流:适量团购折扣有助于吸引新客或则召回老顾客，但团购折扣常态化或则团购套餐过分丰富都不太好，一旦客户买团购能够满足大部分需求，商家正价销售将遭到显著冲击，届时将显著伤害店家存量赢利。当前存在的“比价”，实际就是对店家存量利益的伤害(商家并不乐意到店客人还领到更高折扣)，因此借由深折比价获得的短暂用户端优势，长期并不利于店家，因而也并不可持续。

常态化CPC广告引流:CPC广告无需对新客或老客付出折扣，并同等实现触达，是既能实现拉新，又能保护存量赢利的方法，但全是CPC广告可能无法触动新客，因此也须要一定的团购折扣作为搭配。

回溯团购大战，团购券后期重要性逐渐增加:1)团购优惠叠加平台手续费，商家常年看不挣钱。2)团购促销伤害品牌，最终造成消费者层面的不促不销。3)团购仅解决导流预收，未产生服务闭环，商家体验有待提高。4)传统团购需求饱和，低价竞争下商户集体回归理智。

到店平台不断丰富引流方法及营运工具:随着团购概念发展到后期，各大团购平台在团购之外逐渐丰富更多赋能形式，相继推出店面服务、会员服务等精耕到店服务的各个环节，孵化其他垂直业务构建新竞争壁垒。本地生活业务除团购券单一方式外，逐渐演化为到店、到家、外卖三大蓝筹股。

海外来看，Yelp采用“内容+流量”循环模式，收入以广告为主。Yelp借助大规模本地流量，激励用户与店家贡献内容，形成良性循环。收入借助:本地广告+全国性品牌广告+交易佣金+团购等其他服务收入，其中广告类占90%，商户端价值可持续，发展相对稳健。Groupon采用“团购优惠券+邮件营销”模式抖音业务下单24小时，收入十分依赖交易佣金。每个地区每晚只推一款折扣产品、每人每晚限拍一次，且电邮营销无法触达用户，商户爆光量不够。采取在线全额收费形式，向供应商缴纳30%-50%的佣金，盈利模式单一，商户/用户体验均较差，规模逐渐萎缩。

从国外来看，美团在为店家赋能过程中，更加加强店的概念，并且通过店面评价积累帮助店面营运和长效经营。其下降也主要由CPC广告驱动。抖音强于美团历来做的不多的品宣及高频低决策成本品类的引流，而美团显著远远强于低频高决策成本品类的引流，因为这种品类引流须要CPC+团购的组合，并非只卖团购券就行。对于CPC引流是美团真正壁垒，其实现以“店”的构建为前提，抖音难以完善以“店”为核心的营运机制。到店的核心是店不是券，团购券本质仍是引流为主，而非交易渠道;因此更可持续常态化的引流销售方法还是CPC广告，而要实现CPC广告的引流方法，就须要以“店”为营运核心，这点当前美团已稳固完善，而抖音尚不具备且弱找店心智和强公域分发机制下未来也未能完善。“店”的产生依赖于用户侧强悍稳固的找店心智，美团稳固的找店心智又来自于优质供给+口碑体系。所以抖音以“品”或“团购套餐”以及“店”为营运核心，就可以构建起用户明晰的心智和长效的复购并帮助店家积累经营资产并产生正向的经营循环。

九、小结

本文主要参考期货和网上资料，以美团到店业务发展为例，了解了到店业务的始末，同时对于当前抖音涉及的本地生活业务来说，与美团的核心差别，以及从未来来看，抖音如何加强到店业务剖析。

十、参考资料

十一、其他推荐

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